淘宝客服主管怎样管理客服团队

提出表扬时，团队要先于个人前面我已经多次提到表扬下属的重要性。如果因为某个人的贡献而让团队的业绩得到了增长，自然要表扬他。但是有一点需要注意。那就是在褒奖个人之前，先要对整个团队提出表扬。

如果全员都有进步，自然应该全体都表扬;就算是只有一部分人对业绩提升做出了贡献，那还是要先表扬团队，然后再专门提到那几个成绩突出的人。

如果除某个人之外大家都有进步，那表扬完全体之后再单独跟他聊聊，提出一些建议。

那个业绩差的人，只是没有掌握到工作的要点罢了。倘若在大家面前公开训斥他，说一些“你不够努力”“你偷懒了”之类诛心的话，是很要不得的。那些刚被表扬过的人看到主管的这番作为，心情恐怕好不到哪儿去。

行为科学管理本身就不是那种“只有个别的人才能获得回报”的成果主义。与其把“比较有价值员工”的头衔颁给某个下属，不如为取得进步的大多数人鼓掌。哪怕只进步一点点也是值得赞赏的。这样才能让团队整体的业绩得到提升。

如果设立“比较有价值员工”奖，那么每次获奖的恐怕就只有那几个人。而且这些能够迅速掌握淘宝客服技巧的人，就算不用奖杯激励他，工作也照样出色。所以就没有必要给他颁奖。其他人看到这样的人拿奖，不过就是冷淡地回应一句“反正还是他”;而拿奖的人也会觉得“这也没什么意思”……工作出色的人，不会因为拿不拿得到奖而耿耿于怀。

我认为，半吊子的成果主义弱化了大多数企业。致力于提升团队整体实力的你，千万不要犯这种只奖赏下属的错误。

摒弃个人竞争，强调分组较量

在以销售为主体的企业里经常会看到这样的做法：张榜公布每个人的业绩，刺激同事之间互相竞争。特别是像保险业务员、汽车销售员这样以业绩论成败的职业中，这种做法很受欢迎。

但是，我希望在你的团队中不要出现这样的竞争场面。我觉得这用不着再多解释，成员之间互相竞争明显会损害团队的团结。

如果非要竞争，请以小组为单位进行较量。这样业绩不好的人才不会成为攻击的对象。而且组队竞争的游戏性会强一些，个人身上不会背负压力。

某家百货店的楼层主管就利用分组的方式让下属比赛销售额，谁赢了就请谁吃饭。由于是以团队为单位，下属之间就没有摩擦，大家都很积极地组合在一起互帮互助。比较后在这样一个经济不景气的年代成功地提升了全楼层的业绩。

如果让人与人之间竞争，就必须保证他们的背景条件相同，否则就没什么悬念，但实际上根本做不到让大家都在一个起跑线上。

某家企业引入了成果主义的淘宝客服绩效评定方式，让年轻的员工相互竞争，按照业绩发放奖金。比较终那些业绩不佳、奖金拿得少的人都纷纷辞职。

下属不是棋子，而是一个个鲜活的人。他们也会观察自己的上司，就算嘴上不说，心里也会有很多想法。上司是在悉心栽培自己，还是只想利用自己去提升个人业绩，他们心里清楚得很。