和阿里学团队管理

【干嘉伟：我在阿里比较大的收获】

1、招聘的关键是画美人图

学员：地面部队如何招人、留人?阿里和美团是怎样做的?

干嘉伟：企业如果觉得招聘比较慢，其实很多时候还是你不知道要招什么样的人，就是你的标准是不清晰的。

我觉得招聘的关键是要有个美人图。就像美团，我们所有的经理去面试，都有一张面试表，表上有大概 20 多个问题。这是我花了很多时间跟大家讨论出来的。对我们之前做得好的那些业务人员，总结归纳他们的特点：学历、出身、工作经验、年龄，我们叫画美人图，把这个美人图画出来，你自然会知道你要找什么样的人。再把它固化成问题，接下来所有人招聘，都必须得问这 20 多个问题，这就像一个规定动作。问完了，你得有个评价打分，打完了分还不算。这个人干得不好，过两天走了，走的时候，要有一个离职面谈，为什么走?哪里不合适?谈了之后再拿来跟他入职的时候你对他的评价再去对。你当时觉得他是这样，可能有这个风险，他现在出了问题是这样的。那你接下来面试怎样调整准心。这是一个长期训练、反复对标的过程。

根本还是要知道自己要招什么样的人。

2、我在阿里比较大的收获：管理的四个层次

学员：北京的团队做的还不错，但是外面的团队做的不好，怎么把北京团队的模式复制到外地去?

干嘉伟：北京干的不错，但很难复制到其他城市，比较根本的原因是，你为什么北京干得不错，你是不知道的。比如说肯德基，他比较牛的是有操作手册。炸鸡块，选什么样的鸡?油温多少?放下去炸多久怎么样?他有个操作手册。通过所谓的 sop(标准作业流程)，只要按照这个标准作业流程做，出来的东西是差不多的。

管理，有几种层次。比较初级的，其实就是没啥管理，大家创业，一帮人在一起轰隆隆就干。有的干得好，有的干得不好，跟每个人的干劲和他的经验和特点无关。我听上去，你有点像处于这个阶段。说白了，好和不好就是看这个地方的经理，经理好就好，经理不好就不好。这是初级阶段。

第二个阶段，就有绩效考评了。奖优罚劣。你为了让这些干的不好的有压力，让他去干好，让干的好的人有积极性，越干越好，就要有绩效考评。你定一些目标，按照结果，你给他分奖金也好，分期权也好，我们把这个叫结果管理。

第三阶段，叫过程管理。因为结果是过程带来的，有一句话叫凡夫为我菩萨为因，就是一般人去拜菩萨，他基本上是以结果管理，他说菩萨保佑我健康，保佑我平安，保佑我发财，这个都是他要的结果。但是菩萨没有跟他说，你要平安，你要健康，你得少吃肉多运动，不能熬夜。这些是什么?是过程管理。但是因为菩萨他没有给他这些过程管理的辅导，所以基本上拜菩萨就是不太有效的一种方式。但其实很多的管理人员，在第二层次。就跟拜菩萨一样，他就说我给你下一些目标，你完成了我就奖你，但是没告诉你怎么去完成这些目标。第三个层次，就是我不仅要给你明确的目标，明确的奖惩，而且我告诉你，怎么样才能做到这个结果。

像你这个例子，比如说北京做的好，那肯定是过程做的好。广州做的不好，肯定是中间的哪个过程是有问题的。所以你要有了好的过程管理，那去考核广州的经理，就不是简单的 “再干不好就滚蛋”，如果他真的滚蛋了，你也不见得就好了，你只不过是再请一个人来撞次大运，撞对了就好，撞不对那再换一个人。

但是你如果有过程管理或者 sop，那你就会跟他讲，“你这个做的不好，我们有十步流程，你这三步是有问题的。你这三步应该按什么要求走，你不这样走，我就会怎么样。” 然后你在中间做很多核查，每周或者隔几天去看看这三步改了没有。这才是重要的，才是帮助他去把这个事情做好。

第四个层次是培养人的过程。其实中国人是比较喜欢把管理和领导混为一体的。比如经理是一个管理职级，但大家喜欢看到经理就喊领导。实际上管理和领导有非常本质的区别的。

团队管理是任务导向，他关注的是流程、过程，拿到结果。领导是人员导向，他讲的是培养人、激发人。

所以从团队管理而言，你每天要面对的挑战就是，讲难听点，我怎么样看着这帮小子，一不小心，他就昧了我的钱了，偷懒了，他就瞎报帐，这是所有管理人员每天在面对的问题。

但如果换个角度来讲，如果你的下属能跟你一样的话，那其实你就不需要管理。如果你的经理都跟你一样的能力、立场、境界，那你就轻松了。这就是我们讲的领导。我觉得比较有效的管理方式还是把你的下属培养得跟你一样，甚至比你更好，这样你就轻松了，你可以去做其他附加值更高的事情。

第四个层次的关键，还是去培养人。尤其像你这种 b2b，业务人员平时要上门拜访的。这种工作的特点，就是上班的时候是脱离监管的，他上班了你就看不见了，你看见的时候他是不上班的，或者是没创造价值的。你可以用手机，看他轨迹，说的拜访路线有没有这样走，在这个地方停留了两个小时，到底是在谈客户还是在睡大觉?虽然科技的发展给我们提供了更多的管理手段，但是这是猫抓耗子的游戏，如果这样子去管，你永远带不出一个很牛的团队。

但如果你把他们变成无论能力还是意愿都跟你站在一条线上，如果你只要说培养他，激励他，他干得好你给他鼓掌，那你压根不用去这样管。这是第四个层次。

大部分的创业公司在第一层次，大部分的五百强外资企业在第二个层次，其实能做到很好的过程管理的企业已经不多了，能做到第四层次就更少了。我认为，马云包括阿里比较大的成功，我在阿里比较大的收获，就是知道在管理上面还有这么几个层次。

团队管理对于企业而言十分重要，好的团队管理能帮你建设出一只有力的队伍，看了小编的分享，你有学到团队管理的技巧吗？

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管理微商团队，根据中国培训网的内容分享一些建议：

1-鼓励：你要学会鼓励你的团队，不要有“遇到挫折就承认失败”的想法。你应该给他们提供一个学习、交流甚至分享的平台。

2-任务和考核：要给团队定好每天工作量的下限(比如每天加粉的人数或者和客户互动聊天的问题)，让他觉得任务的多少有任务有梨！你要设置一个考核指标，这样才能更好的促进销售。

3-讨论：客户不买你的产品时所表达的各种问题，然后逐一回答。你要学会分析问题，提出问题，然后解决问题，才能让团队更好的进步。

问创业公司如何有效开展团队管理

所选择的团队管理方法如下：

1、建立学习体系。我带头，把电商和口语知识的书都买了，花了2个月左右看完，按照书上的内容做。

要求每一位新老同事养成良好的学习习惯，通过书籍、视频、微信微信微信账号、知乎来学习。

公司有书墙，有借阅制度。以及定期的小组讨论。

2.非常强调时间管理。大家到岗后一定要看番茄工作法。

每天在公司微信群发送每日工作计划、下班完成情况、工作总结。

3.鼓励试错，鼓励每个同事勇敢尝试各种新方法。毕竟我们都是白手起家，没有太多经验，但是如果只是讨论，不敢尝试，就没有办法获得经验。

4.开放式办公环境。我和大家一起工作，没有独立的办公室。

公司有冰箱，定时零食，定时晚餐。

5.提倡平等管理模式。在公司里，除了我叫我“经理”，其他人都是名副其实。没有等级制度。也告诉大家，你能成为经理，主要是你愿意努力！

6.注重能力和性格分析。我会帮助每一个同事分析自己的性格和擅长的能力，了解他们的职业方向，帮助每个人发现自己是谁。然后，根据他们的能力和性格，以及兴趣，帮助他们在公司找到合适的职位，告诉他们需要学习的方向。

7.从一开始就建立期权制度，告诉每一个新老公司，这个公司虽然是我创立的，但肯定不是我自己的。我开了上一家公司，现在管理团队拥有47%的股份。

过了一年左右，我会根据他们的能力分配他们相应的选项。

8.充分分权。我在公司主要做战略规划和人力规划。当然前期也做一些营销工作。但大多数决策都是由公司经理做出的。我很少签署决定。

我坚持用人不疑的原则。包括钱，我很少签字。大多数决策都是由管理团队做出的。虽然他们还年轻，但我相信只要他们用心，犯错也没什么。没有比这更好的学习了。

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楼主你好，团队由人组成，所以好的制度是好的。

弘毅很早就开始了，记账熊更专业，只有感觉好用的系统才是好系统。